查看详情>> 第一单元：高效人士的七个习惯概述 关于成功的反思 个人成长的四个层面 以原则为中心的思维模式 产出/产能的平衡原则 个人成长的基本改变模式 习惯建立：知识+技巧+意愿 成长的三个层次和持续成熟模式 第二单元：个人成功的基本原则 习惯一：积极主动---个人愿景原则 积极主动和消极被动的行为特征 刺激和反应—依照价值观作出回应 人类的四种潜能 关注圈和影响圈 成为转型人 习惯二：以终为始---自我领导原则 心智创造和实际创造 选择生活重心 个人使命宣言 职业生涯规划 以什么为中心的特征分析 习惯三：要事第---自我管理原则 第四代时间管理 重要性和紧迫性 个人使命和角色定位 有效生活在第二象限 案例分析 个人管理四个步骤 第三单元：公众成功的基本原则 习惯四：双赢思维---人际领导原则 人际交往的四种思维模式 改写双赢的人生脚本 双赢的四个层面 习惯五：知彼知己---同理心交流的原则 沟通的挑战和障碍 同理心沟通的态度和技巧 沟通练习---同理心倾听 习惯六：统合综效---创造性合作原则 统合综效的流程 尊重差异 创造第三变通方案 第四单元：追求从优秀到卓越的成功 习惯七：不断更新---平衡的自我更新原则 更新的四个方面 个人产能的提升 螺旋式上升

查看详情>> 一、完美团队的秘密 什么是第五力 案例：挑战者号的爆炸与哈勃的失败 社会化环境影响团队 案例：飞机上的自我改变 社会化团队的关键 案例：日本福岛核泄漏与韩航空难的原因 人类行为的基本流程 四个维度的解释需求 AMBR流程 4D的测评系统（领导者与团队每个成员的测评） 二、全能管理者团队解析 天生的个性基础 调查：你的天生个性颜色 你的团队的天生个性颜色分类 是依据卡尔·荣格的性格理论，即每个人做决定和收集信息的不同方式而进行的。 选一个与你能力相匹配的工作 4D的基本流程 4D的AMBR 不称职的管理者 练习：那个维度是你的挑战？它是否给你带来了困扰？ 四种策略讲解：作为领导者，在某一个策略非常强的时候，在其他方面就往往比较弱，而且往往倾向于与自己策略相同的人合作。这样单一的团队文化，会限制创造力和执行力的发挥。面对挑战或压力，一般人的反应是情绪化的，会使用单一维度的策略，这会导致团队的整体效率低下，或者导致错误发生。 三、团队文化的分类 蓝色与橙色文化的解析 画出你团队的文化类型图 练习：你的团队的心态的辨识 是什么影响了你的领导效率 绿色转换红色CSW解读 关于动机与解读 练习：你的故事情节是什么颜色？ 四、打造高绩效的完美团队 情绪表达：高兴、生气、悲伤、害怕、爱 1、需要被欣赏和感激 感激的障碍 感激之道：HAPPS标准 练习：表达真诚的感激 案例：911的事发后 感激的流程 2、关注共同利益 人们都是为了自己 案例：共同利益与招聘 着眼于老板的共同利益 练习：在你的工作中嵌入共同利益 3、适度包容他人 拿走我们的面具 案例：女校长的失败 包容的心态 关于包容的调查 4、遵守承诺 诚信的观点 案例：开会迟到没关系 练习：给你的遵守协议打分 如何处理违约的协议 把遵守协议嵌入你的工作中 5、表达基于现实的乐观 承认不愉快的现实 十足的承诺会改变感知 练习：你承诺实现的结果是什么？ 6、团队承受不起情绪化 情绪化状态分类：受害者、拯救者、合理化者、指责者 对情绪化状态的深层分解 让你的团队没有情绪化 7、厘清职责权 团队评级最低等的原因 团队的七宗罪 把职责权嵌入你的工作中 8、4D领导力策略 个人运用篇 ：4D系统的学习可以让您可以意识到自己天生对某一个策略的倾向性，从而平衡自己的领导风格，在任何环境中，选择最合适的策略，成为高效的领导者。 组织运用：在团队中建立4D沟通模式，用4D的方法来管理团队和商务运营，可以自然地把团队打造成平衡的4D高效团队。 课程创始人： Charlie Pellerin (查理.佩勒林) 4D 系统的创造者。天文物理学博士，前NASA天文物理学部门主任， 中国航天系统科学与工程研究客座教授， 曾任NASA哥达德太空飞行中心首席调查师，策划了“大太空观测站”计划，并推动建造四大太空观察站，同时负责哈勃太空望远镜等十多项科学卫星发射计划。在发现哈勃瑕疵镜片后，佩勒林成功推动太空维修任务，并因此获颁NASA二等杰出领导奖章。佩勒林于1995年自NASA退休，获得NASA最高荣誉的杰出服务奖章，之后转赴科罗拉多大学商学院教授领导学。哈勃瑕疵镜片的失败经验，促使他开始深入探究社会背景 对团队成败的影响，由此发现出“四维度法”，用以辅导NASA以及其他企业团队。 课程背景： 4D系统是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理.佩勒林(Charles Pellerin) 博士发展的一套团队领导力风格测评与打造的系统。佩勒林博士曾NASA担任天体物理学部长达十年之久，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。应用这套系统，他成功带领科学家团队修复了哈勃太空望远镜的镜头，让投资数十亿的望远镜正常工作。《NASA如何建立团队》一书，就是佩勒林博士关于4D系统的专著。 佩勒林博士与NASA及商业团队合作超过十五年，应用4D系统辅导的团队超过750个，4D系统不仅在科学界，在企业界更是广受欢迎。 中国反馈： 我参加这个课程为了找到点燃团队激情的方法，参加4D领导力课程我才意识到问题出在我自己身上。我从欣赏自己开始，就能够欣赏和鼓励我的团队，虽然自我改变并不容易，但这个课程帮我更加了解自己。 ——某IT 公司董事长、香港科技大学EMBA 我们的高级经理们都非常聪明、干练，知识、技能已经不是他们进一步发展的瓶颈，他们更多的是想提升内心的力量。4D领导力模式的课程能够帮助从生命力中获得能量。我们的组织机构在经历着变革，真正的冲击不完全是岗位的变化，而是这个变化对各级经理人的内心的影响。我们引进4D领导力课程，是希望公司的高级经理们能够在变革中从容应对。 ——中海油企业的组织与发展部部长 通过4D领导力的学习，帮助我在教练辅导过程中更加清晰的做出区分，这对帮助客户做出转化非常有效。 ——国内某资深教练技术导师 4D领导力模式帮助我在运用其他管理技术的时候更加得心应手，因为我在用“心”管理我的团队，能够更容易洞见自己的内在和他人的内在。因为内心有了力量和洞察力，以前的学习管理方法功效会大增，而且自己内心也更舒畅了，不再心力憔悴。我这次最大的收获是自己的成长，感觉到自己的再度出生。 ——花旗银行高级总监  我能够更加自如和顺畅地和我的老板沟通了，我感觉我们之间的距离拉近了许多。 ——某四大会计师事务所高级经理 学习4D领导力使我能够更好地与高端客户建立人与人之间的联结，彼此之间更多的是信任与支持，我的业绩也很自然的提高很多。  ——某国际保险公司首席寿险规划师

查看详情>> 开篇：卓有成效是可以习得的 如何做到卓有成效呢？ 视频：彼得.德鲁克先生介绍 “效果”与“效率” 1、管理者的时间规划 时间如何划分 测试：管理者的时间都用在哪里？ 案例：亚历山大的时间是如何运用的 管理者的时间管理方法 案例：董事长的时间规划 浪费时间因素有那些？ 管理者要消除那些费时的活动？ 集中精力要事优先 案例：杰克韦尔奇 测试：经理人时间规划 2、管理者的贡献 领导者责任的理念 案例：宗庆后如何看待贡献 贡献考核标准： 1.直接成果 2.价值观的树立与实现 测试：价值观 3.培养人才 管理者对贡献的理解 责任的表现特点 管理者要有正确的人际关系 1.互相沟通 2.团队合作 3.自我发展 4.启发他人 案例：走动式管理的要点 企业培养人才的关键时刻 有效会议的五个要点 会议的五大实施 3、如何发挥人的长处 因人设事OR因事设人 管理者用人所长的四大原则 案例：罗斯柴尔德家族 测试：你是那种类型的管理者 认识并发现你的优势 90位CEO用人的五种诀窍 案例：“自己人效应” 案例：某银行为什么会倒闭？ 德鲁克自我管理的五方面 如何辅佐你的上级 1.端正态度 2.知己知彼 3.黄金法则 案例：如何发现上级的优势 案例：怎样向上级提建议 4、着眼于明日 企业产品分类 审视企业盈利点 符合放弃策略的条件 案例：某外包公司的放弃流程 确定战略创新的原则 案例：CE是如何保持成功的 十大战略制定原则 5、管理者有效决策 从有限决策理解 见解出发OR事实出发 案例：日本人是如何做决策的 判断有没有必要做决策 一般OR特殊 有效决策的步骤分解 1.界定问题 案例：寻找问题背后的问题 2.探寻边界条件 案例：要不要给他们签证 3.寻找最佳方案 案例：什么是对的，而非谁是对的 一定要有反对意见 案例：斯隆如何看待GE人事决策 4.采取行动的三要点 5.建立反馈机制 从失败与成功中获得反馈 案例解析：德鲁克的亲身经历

查看详情>> 认识时间管理 时间管理学的发展简史 时间的特性 时间可否管理 时间管理的原因 时间管理的要素 认识时间管理 猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里 不好意思拒绝别人 “反正时间还早”——拖延 不速之客 会议病 文件满桌病 事必躬亲 时间管理方法-阶梯 明确目标 a.为什么要确定目标 b.制定目标的原则 c.目标的金字塔 d.设定目标的步骤 分清轻重缓急 a.要事第一 b.以始为终 c.减少冗长的会议 d.学会说“NO” e.对付不速之客 f.有效委派 制定计划 a.年计划 b.周计划 c.日计划 立即行动 a.克服拖延 b.避免混乱 c.告别完美 d.及时行动 时间管理小贴士

查看详情>> 我们深信，您投入课程的精力和费用将在工作和生活中得到巨大回报！ 一、什么是教练？教练的定义，来源和发展趋势。 二、教练的角色，教练的基本功。 三、教练的要点：逻辑层次：（这个模型揭示了促进员工变革与成长的根本所在。） 四、人们的恐惧：四个小鬼 五、运用教练系统的整体流程： 开场技巧：建立亲和感 明确与设定目标的工具 运用教练方法，创造性体验 制定行动计划与实施 六、应用一：目标分解与计划 老师示范与学员练习 七、应用二：聚焦式会谈法 老师示范与学员练习 八、应用三：团队共创法 老师示范与学员练习 九、应用三：基于价值观的自我形象法 老师示范与学员练习 十、应用四：快速决策法 老师示范与学员练习 相关媒体的报道和评论 一项对经过管理培训课程的经理人的研究报告显示，他们的生产效率提高了22.4%；但是培训后由教练跟踪的另一组经理人工作效率提高了88%。 ——公共人事管理 作为全球人才管理的一部分，唯有对高潜质的管理者效果保证的教练才会受到青睐。 ——AVON 通过教练真正推动商业繁荣，就好像我们从每小时30公里的速度提高到70公里再到120公里再到180公里……好像我们从直线行进到左躲右闪的避开车辆……整个游戏都已经改变，很多人都在尝试跟上步伐，学习如何游戏，而使自己不落后于人。 ——约翰·科特，哈佛商学院领导力教授 在提交了一份研究，其中引述了其教练项目有超过600%的投资回报率。                                                                ——英特尔 关于绝大多数是财富1000强企业的一项调查结果：被调查者是来自大公司的管理者，调查指出，教练课程参与者们估计教练的价值是公司所付代价的６倍。因此一个18000美元的管理教练课程投资回带来大约108000美元的价值。 ——《财富杂志》2003年2月9日 IBM雇佣了30位组织的心理学家来教练300名顶尖经理人。教练让他们相信“创造一个组织中所有人都感到被授权、有能力和承担责任的氛围”，IBM负责管理层提升的副总裁说。“我们已经能够看到结果了。”

查看详情>> 第一部分：认识目标管理 目标与目标管理的认识 计划性的四问 目标管理的作用 成果的框架 案例分析 第二部分：目标管理与自我控制 目标管理者的定位 组织“统一”的理解 自我控制的提示 企业目标的领域分类 目标管理工具方法 案例分析：世界500强公司的目标管理 第三部分：如何做目标管理 组织目标管理流程 与上司目标沟通的工具 个人报目标草案的要点 制定目标步骤 与员工达成目标一致的要点 第四部分：企业运用目标管理的要点 目标管理的误解 如何与下属设定目标 审核下属目标草案的要点 与下属汇谈准备与事宜 行动计划

查看详情>> 第一单元：巨变时代的管理 1、管理的答案去了哪里？ 2、发生在各个领域内的权利转移 3、扩大答案的接触面 4、横向与纵向组织结构解析 5、管理的第三条途径 6、测试：我是合格的管理者吗 7、案例：能否学会管理下属 第二单元：现代管理者的角色：企业教练 1、现代管理的变化趋势 什么是教练 以上为本的传统管理与以下为本的教练管理的比较 案例：做上级的痛苦 2、企业教练 教练的身份 教练的角色 教练的基本功 小测试：是否可以寻到规律 优秀教练的十种行为 从下属到管理者的区别 视频案例解析 3、教练的要点 教练是体系、支持、个性发展 从帮助到支持 以Y理论的教练观 从宏观到微观 人类认知的结构分析 认识大脑 测试：你的创新能力如何？ 案例：是否信任下属 第三单元：基于教练技术的辅导下属 1、辅导的时机与关键技巧 2、辅导的步骤 3、辅导的方法检测 4、授权与激励 5、案例分析：怎样让下属积极而不疲乏 6、小练习：四个计划性的问题 7、基于教练技术的辅导技巧 融洽氛围 你看到了什么？ 教练的发问动机 教练的能力测试 发挥下属潜能的三种提问方式 确定目的 思维坐标的朝向 把握目标 无须领导只需跟随 管理大脑：觉察与舍弃 从人类恐惧的分解 如何帮助下属找可实现的目标 自我测试：你是看中问题还是目标呢？ 如何支持哪些遇到困境的下属？ 多种方法帮助下属创造成功体验 练习：问题如何问？ 问题挖掘的方法 行动计划的分解

查看详情>> 开篇：是什么使工作变的低效？  第一部分：如何明确目标 为什么要确定目标 两段对话区别在那里呢？ SMART原则 自我控制管理 小组讨论并分析目标会不会失败？ 如何实施我们的目标 第二部分：如何制定计划 你看到了什么？ 他们用其做了什么？ 认识思维导图 思维导图的应用 动手做图 小组练习并分析 也要重视瞬间变化 第三部分：怎么做决策 什么是决策 游戏 有效决策步骤 界定问题 分析问题 正确的决策是什么呢 ？ 寻找最佳决策 使决策生效 第四部分：时间如何有效利用 时间是什么 日常我们在哪里浪费了时间 如何控制我们的时间 时间管理的方法 第五部分：如何保证执行 执行程序 执行的根源十要点 案例 荷花定律