FT公司成立于1996年，专业开发、生产和销售以吸油烟机、灶具、消毒柜、热水器等厨房电器为主导的系列产品，2006年以来，FT公司在吸油烟机、灶具、消毒柜中高端市场稳步发展并一直保持第一品牌地位，在热水器、集成厨房等领域快速发展，年平均净利润率保持在10%左右。然而，FT公司在2003年前后也一度面临停滞不前的发展瓶颈。 在外人看来，FT公司总裁小茅总继承了他父亲老茅总的事业，其实小茅总创立FT公司很有些白手起家的味道。 老茅总是点火枪技术的发明人，有“点火枪大王”之称。在1992年，老茅总创办了宁波飞翔公司，专营点火枪，并发展到一定规模。到1995年，老茅总希望刚从上海交通大学硕士毕业的小茅总回家子承父业。在父亲的再三劝说下，小茅总放弃了出国深造的机会，回到了宁波慈溪，但提出了两个条件，一是创办一家新的公司，不做点火枪，因为点火枪已经没有什么前途了，二是飞翔公司的人今后新公司一个不要。在小茅总的身上，体现了浙江人特有的经营头脑和敢做敢为的精神。 做什么呢？经过一番分析，小茅总瞄准了吸油烟机。当时的吸油烟机市场增长迅速，但是，已经有老板、帅康、樱花等吸油烟机厂家，竞争已经相当激烈。作为后来者，有机会吗？此时的小茅总表现出出色的经营才能。他亲自带队花了三个月时间做市场调研，分析了消费者的需求，总结出当时市场上吸油烟机产品的六大问题，这样如何定义自己的产品就心里有数了。当小茅总提议给新的公司和产品起名为“FT”时，几乎所有周边的人都反对，他老爸更是无法接受这一过于女性化的名字。但小茅总力排众议，坚持认为“FT”不仅容易记忆，而且华南区域的消费者深受香港电视台“FT厨艺”节目的影响，产品出来后有利于在华南地区打开局面。还有，小茅总决定新产品从高端切入，希望把“FT”打造为一个高端品牌。 然而，小茅总毕竟从来没有开发过产品，连在企业的工作经验都没有，好在总工程师陈总工原来在国营企业开发过产品，于是，他们两人组织了几个工程师，一唱一和地开始开发吸油烟机，外观造型则找了一家专业公司设计。经过七八个月的努力，第一台吸油烟机终于开发出来了，上市后一炮打响！在第一代吸油烟机成功的鼓舞下，FT公司再接再厉，不断开发新产品，尤其是找住了欧式吸油烟机受到越来越多消费者追捧的机会，FT公司经过四年多的时间超过竞争对手成为了高端吸油烟机的第一品牌。从1998年开始，FT公司进入灶具、消毒柜市场，也取得不错的成绩，在2000年后，又进入了饮水机、集成厨房、热水器等市场。 进入2001年，国内厨具市场发生着显著的变化。一方面，消费者对厨具产品提出了更高的要求；另一方面，国内外电器巨头，如依莱克斯、西门子、海尔、美的等，纷纷进入厨具市场，他们在技术、营销和工艺方面具有综合优势，国内其它厨具生产厂家也不断跟进和创新，与FT公司形成了全方位的竞争。 在严峻的外部形势下，FT公司明显感到产品生命周期在缩短，企业经营模式必须从过去大批量少品种向小批量多品种转型，新的经营模式对产品创新能力和产品竞争能力提出了更大的挑战。面对外部竞争的挑战，FT公司采取了诸多经营和管理举措，包括成立集成厨房事业部，招了一位来自西门子负责过销售管理的主管陈总任事业部总经理；设立多个产品经理，加强前期的市场研究、产品定义以及后端的产品上市、推广；加大了对产品开发的投入，技术中心从过去十多人发展到2003年初50多人；从一家加工热水器的日资企业挖了一个技术专家徐工，任副总工兼燃气开发部部长；等等。下图是当时设立的组织结构： FT公司希望通过这些举措推动众多产品齐头并进快速发展，然而结果与预期有巨大的落差： 1. 吸油烟机是FT主打产品，也是最有优势的产品，然而到2002年发现主要销售的还是3年前开发的产品，新产品的创新能力和竞争力明显不如以前； 2.灶具、消毒柜产品尽管形成了一定的销售规模，但起色不大，还未进入到行业前五名； 3.热水器产品开发极其缓慢，技术方案一改再改，搞了两年新产品还没有出来； 4. 集成厨房事业部人员很快增加到150多人，但销售额就那么可怜的两三千万，三年下来，已经亏了近两千万； 5.饮水机推出了几款产品，质量还不错，价格偏贵，打不开局面后就不了了之了。 从2001年到2003年几年间，FT公司的销售收入就一直徘徊在4、5个亿之间。公司产品多元化发展的策略并没有错，问题是由于各种原因，新产品线、新产品的成长缓慢。如何突破产品发展的瓶颈？带着困惑，FT公司找到了汉捷咨询。汉捷咨询顾问首先访谈了相关人员： 小茅总：“吸油烟机、灶具、消毒柜的新产品开发提议一般由我做出，尤其是产品的外观造型，我主要通过参加展览会和到市场上走走获得一些想法。很希望由产品经理提出产品创意，但他们尚处于培养阶段，目前更多只能做一些事务性的工作。集成厨房、热水器方面因为招了高级人才，我相信他们的能力，充分授权，有时也觉得有些问题，但不好过于干涉。感到现在大家的干劲远不如创业那时候了，开始习惯于按部就班。还有一个突出问题是，对产品的职能管理在减弱，即对每一个产品的关注度下降。” 陈总工：“产品发展不好，技术中心成立众矢之的，压力很大！创业的时候我们也没什么流程，但一个产品很快就能上市。现在，我们有专门搞设计的、搞工艺的、搞测试的，开发的人越来越多，可为什么产品开发的速度反而越来越慢呢？设计与工艺、设计与生产，相互之间的抱怨越来越多呢？为什么现在的设计人员跟我们那时候不一样呢？” 企管部江部长：“我们按照ISO9001制定了很多流程、制度、规范，但开发人员基本上不看，执行效果很差。技术中心的人员除了土生土长的外，有来自西门子、伊来克斯的，有来自日资、台资企业的，也有来自国内其它企业的，大家就像‘八国联军’一样凑在一起，存在不同的研发‘语言’。” 产品经理李经理：“我负责灶具产品，接触这个产品时间不长，在公司也只能算个新人，设计师们根本不买我的帐，现在只能给主设计师打打下手。新产品上市和推广就会做得多一些，开发人员对此也不感兴趣。” 生产部肖经理：“技术人员挺顽固，基本上不考虑我们的意见，总是留一大堆问题让我们擦屁股。热水器产品搞了两年都不见影子，感觉徐工对技术过于自负，别人的话都听不进去！” 结构部丁部长：“年底会制定下一年的新品开发计划，包括各种机型和时间进度。实际执行时更多看当时的市场需求、竞品情况，所以经常有插进来的项目，我们感到在疲于奔命。” 集成厨房事业部陈总：“公司能吸引我过来的最为主要的原因是茅家父子两人的企业家精神，当然这里也能为我提供一个舞台。集成厨房的业务我们是从零开始，需要一个过程。” 市场部孙总监：“市场部的定位从原来的形象策划，到后来侧重市场推广，到现在定位为品牌管理和产品管理两手抓。目前面临的困难是产品管理没有系统的体系，没有很专业的人员。品牌方面主要以打广告为主，消费者还是容易把‘方太’与吸油烟机联系起来，如何让‘方太’品牌扩展为‘厨房电器专家’形象是我们面临的问题。” 销售总监：“集成厨房的大客户销售模式与我们过去渠道模式很不一样，事业部有自己的销售人员，销售部这边帮不上什么忙。事业部陈总原来没有管过全面工作，现在也只能是摸着石头过河。” 服务部梅部长：“近年来新产品上市后质量问题增多，售后服务的压力越来越大。产品经理和服务部会定期就产品质量问题进行分析并提出改进措施，但还谈不上有完整的生命周期管理。” ...... 经过初步诊断，汉捷咨询认为，FT公司未建立与产品多元化发展战略相适应的产品管理机制、队伍和体系，使产品发展能力遭遇了“天花板”。未来发展的关键一是建立高效的产品管理体系，二是培养复合性的产品管理人才。小茅总说：“要两手抓，两手都要硬！”。